После работы с десятками учредителей недавно созданных компаний (стартапов) я все еще удивляюсь, что некоторые, казалось бы, работают легко и эффективно, держа все на контроле, в то время как другие, кажется, стараются тщетно, все у них выходит из-под контроля, и постоянно находятся в кризисе. Я все больше и больше убеждаюсь, что к успеху приводит правильное поведение учредителя, а не какие-то исключительные умственные способности или обучение.
В этом контексте учредителям стартапов следует внимательно ознакомиться с заметками Дени Ф. Стригла, бывшего генерального директора Verizon Wireless, метко названными “Менеджеры, вы слышите меня сейчас?” Он обрисовывает в общих чертах поведенческие привычки, которые наблюдал у менеджеров, успешно борющихся с дурными привычками. Эти привычки еще больше касаются непосредственно руководителей стартапов:
1. Отказ строить доверие и целостность.
Плохие руководители часто не в состоянии на первых порах заручиться доверием, или разрушают его в процессе ежедневных взаимодействий и операций. Без доверия между членами команды не может быть нормального сотрудничества. Это приводит к принятию небольшого риска, сокращению среди служащих и к потере коммуникации между сотрудниками всей компании.
2. Сосредоточенность на вещах, в действительности не имеющих значения.
Руководители, которые чересчур стараются и тратят слишком много времени, на самом деле сосредотачиваются на том, что в действительности не имеет значения. Если это не касается одной из четырех основ: рост дохода, привлечение новых клиентов, сохранение уже имеющихся клиентов или сокращение затрат, таким руководителям следует переосмыслить направления своей деятельности.
3. Уклонение от ответственности и образца для подражания.
Руководители должны понять, что они находятся в «круглом аквариуме» и за их поведением следит вся команда, чтобы видеть и подражать. Действия руководителя в экстренных ситуациях являются примером для подражания для сотрудников даже тогда, когда они не находятся в ситуации стресса. Плохие исполнители процветают в необъяснимом климате работы.
4. Неумение последовательно выделять важное.
Менеджеры часто подчеркивают важное сообщение или программу в течение нескольких недель, предполагая, что все это замечают. Когда они изменяют свои сообщения слишком часто, члены команды путаются в том, что важно. Люди работают лучше, когда то, что они слышат, является последовательно и часто повторяется.
5. Чрезмерное стремление к компромиссным решениям.
Некоторые руководители заходят слишком далеко, чтобы добиться консенсуса. Это занимает слишком много времени в нашей суперконкурентной среде, и результатом общего решения обычно является разбавленная версия оригинального решения или соответствующие действия. Разумное принятие решения не то же самое, что принятие решения, которое бы устроило всех.
6. Первоочередность популярности.
Первоочередной задачей для руководителя должно стать достижение результатов, а не налаживание дружеских отношений. Довольные сотрудники не обязательно обеспечат вам звездные результаты, хотя звездные результаты почти всегда гарантируют вам счастливую команду. Хорошие менеджеры не волнуются по поводу встряски существующего положения дел, понимая, что изменения сначала всегда не популярны.
7. Погрязнуть в собственной значимости.
Многие руководители терпят неудачу, потому что они оказываются под влиянием своего положения, добиваясь собственного признания и симпатий. Они любят произносить речи перед группами и в различных местах, которые в действительности ничего не значат. Эти люди редко видят причину собственных неудач в их внимании ко «все-мне».
8. Прятать голову в песок.
Многие руководители стремятся слышать лишь хорошие новости. Члены команды быстро учатся сообщать о положительных сторонах, скрывая проблемы. В результате страдает производительность, снижается моральный дух сотрудников и упускаются целевые результаты. Всегда поощряйте открытую, честную, прямую коммуникацию по существу.
9. Решение проблем, а не устранение симптомов.
Не решайте проблему, игнорируя ее причину. Наиболее распространенные оправдания для этого — нехватка времени, нехватка ресурсов, невозможность повлиять. Хорошие менеджеры всегда находят средства установить причину.
Чтобы прекратить сопротивление и начать добиваться желаемого, руководители должны преодолеть разницу между тем, что они знают, и тем, что они делают.
Избегайте плохих привычек, обрисованных здесь в общих чертах. Принимайте правильные решения изо дня в день, пока ваш образ действий не станет привычкой и для вас и для вашей команды. Это может стать важнее чистых умственных способностей и принести реальный успех и положительные результаты всей команде.
