Создание привлекательной культуры, ведущей к результатам, всегда является важнейшей задачей для лидеров, но никогда не более, чем в то время, когда так много организаций переосмысливают методы своей работы и ведут за собой дистанционно, это стало нормой. Организационная культура меняется все время и быстрее, чем когда-либо, единственный вопрос заключается в том, происходит ли это случайно или намеренно.
На протяжении десятилетий я видел путаницу в том, что такое культура и как ее изменить. Вот наиболее распространённые ошибки:
-
1.
Путаница между культурой и вовлеченностью сотрудников
Культура и вовлеченность сотрудников — это не одно и то же. Измерение культуры — это измерение системы, измерение вовлеченности — это измерение опыта сотрудников в этой системе. Итак, если культура не является вовлечением сотрудников, то что же это такое? Культура — это правила принадлежности.
-
2.
Забыть, что мы обезьяны в одежде
Мозг, с которым родились, выглядит примерно так же, как и мозг, с которым родились наши древние предки около 80 000 лет назад. Наша генетическая эволюция никак не соответствовала нашей культурной эволюции. Наш мозг не предназначен для мира, который мы создали для себя.
Последние данные неврологии говорят о том, что знаменитая иерархия потребностей Маслоу ошибочна. Принадлежность на самом деле важнее для человека, чем пища, вода или убежище. Как? Потому что 80 000 лет назад мы не могли получить доступ к этим вещам, если не были членами группы. Наш мозг молча кричит нам «если ты не принадлежишь, ты умрешь». И большинство из нас понятия не имеют, что это происходит.
-
3.
Использование поверхностных ценностей
В первые годы перемен в культуре такие вещи, как распечатка ценностей на кружках и ковриках для мыши, вызывают ярость. Это было эквивалентно повешению вдохновляющих плакатов везде. Проблемы возникают тогда, когда то, что написано на плакате, мало или совсем не похоже на то, что происходит в реальной жизни.
Утверждения о хороших ценностях решают неправильную проблему. Они пытаются изменить поведение на поверхности, вместо того, чтобы смотреть на то, что лежит под ней. Культура — это то, что происходит ниже уровня индивидуального поведения и ценностей.
-
4.
Разработка формулировки цели, которую все игнорируют
Организационная цель может быть фантастическим катализатором изменений в организации, которой не хватает фокуса и которая нуждается в способе выстраивать и вдохновлять своих людей, но только если, и это очень большая, если эта цель — то, что вы готовы активно использовать для формирования своих решений и разработки своей будущей стратегии, особенно, когда это неудобно. Но, ради всего святого, не говорите этого, если вы не готовы к этому на самом деле.
-
5.
Сосредоточиться на поведении, а не на интерпретации поведения
Правила принадлежности основываются на поведении, которое повышает статус человека и его принятие в определенной группе в конкретный момент времени. Поэтому правила скрываются в интерпретации поведения, а не в самом поведении. Идентичное поведение по-разному интерпретируется в разных организациях. Поведение, которое усиливает принадлежность к одной организации, теряет ее в другой. Эта разница заключается в различиях в их культуре.
-
6.
Попытки найти новых людей под новую культуру
Я часто слышал аргумент: если мы просто наберём нужых людей, то прекратим неэтичное поведение. Все это звучит так логично и правдоподобно. Проблема в том, что это не работает, потому что в корне неверно понимает, как работает культура.
Если культура группы поощряет определенное поведение с большей принадлежностью, люди, которых мы нанимаем, будут делать одну из двух вещей — они либо начнут воспринимать это поведение как свое собственное, либо уйдут. Их уход может быть результатом их собственного решения или быть отвергнут «иммунной системой» культуры. Результат один и тот же. Если мы не изменим правила принадлежности, то никакая вербовка не поможет.
-
7.
Игнорирование правил
Так много было написано и сказано о том, что мы, люди, плохо меняемся. Есть миллионы способов, когда это имеет значение. Так почему же мы так сильно боремся, когда пытаемся заставить других людей изменить свои мысли, чувства или поведение? Потому что мы не знаем, почему они борются с одними изменениями и принимают другие.
Когда люди заслужили свою принадлежность через поведение, которое вы сейчас хотите разрушить, ключ заключается в том, чтобы работать с ними, чтобы помочь им поверить, что они могут защитить и увеличить свою существующую принадлежность, приняв новое поведение. Мы великолепно справляемся с изменениями в служении нашей собственной принадлежности.